Rimodellare l’agenda dei prodotti di consumo

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Cinque imperativi stanno trasformando le aziende per un maggiore impatto sugli stakeholder

Di Richard Webster, Jorge Rujana, Jeroen Hegge, David Zehner e Charlotte Apps

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L'idea che la crescita a lungo termine derivi dalla massimizzazione del valore tra più stakeholder chiave non è nuova nei prodotti di consumo. L’industria è nata da fondatori lungimiranti come William Hesketh Lever di Unilever, che introdusse prodotti per la cura personale destinati a migliorare la vita dei consumatori, e George Cadbury, che fornì alloggi ai dipendenti, sapendo che il loro benessere si sarebbe tradotto in una maggiore produttività.

Tuttavia, poiché prima della pandemia le principali aziende di beni di consumo si trovavano a fronteggiare tassi di crescita annui bassi, compresi in media tra l’1,5% e il 2,5%, l’attenzione si è concentrata sull’aumento dei margini per proteggere soprattutto i rendimenti degli azionisti. I conseguenti tagli ai costi spesso sono andati a scapito di altri stakeholder chiave: consumatori, clienti al dettaglio, dipendenti e il pianeta. Ad esempio, la riduzione degli investimenti in innovazioni vere e proprie ha aperto la strada a marchi emergenti focalizzati sui consumatori che hanno conquistato una quota enorme di crescita, mentre gli investimenti limitati in piani aziendali congiunti con i rivenditori hanno portato a trattative aspre. Allo stesso tempo, la riduzione dell’organico ha portato a lacune in termini di capacità.

La pandemia ci ha ricordato quanto velocemente le aziende di beni di consumo possano avere un impatto positivo significativo su una gamma più ampia di stakeholder. Poiché le difficoltà di approvvigionamento derivavano dalla chiusura degli impianti di produzione o dalla carenza di materie prime, le aziende di prodotti di consumo hanno collaborato con i rivenditori per garantire ai consumatori la disponibilità dei beni di prima necessità. Le aziende di beni di consumo hanno rapidamente orientato le catene di fornitura per ridurre al minimo l’esaurimento delle scorte e dare la precedenza alla sicurezza dei dipendenti. Quelli che hanno avuto successo sono stati ricompensati per i loro sforzi con una maggiore crescita dei ricavi, soddisfazione dei dipendenti e solidi rendimenti per gli azionisti (vedere Figura 1).

Per comprendere le implicazioni di un impatto equilibrato tra tutti gli stakeholder, abbiamo analizzato le prestazioni delle 50 principali aziende di beni di consumo e scoperto che soddisfare le esigenze di più stakeholder rafforza effettivamente la capacità di un'azienda di offrire valore a lungo termine agli azionisti. Di fatto, coloro che generano rendimenti per gli azionisti di massimo livello lo fanno creando valore per gli altri stakeholder, non a loro spese (vedere Figura 2).

Per determinare in che modo le aziende di beni di consumo possono avere successo servendo tutti gli stakeholder, abbiamo studiato le otto aziende che hanno apportato il massimo valore agli azionisti e ad almeno altri due gruppi di stakeholder. Queste aziende vincitrici hanno intrapreso mosse coraggiose, spesso superando la concorrenza, in cinque aree principali, dando forma a una nuova agenda di trasformazione per le aziende di beni di consumo:

Li esamineremo uno per uno.

Con i recenti aumenti dei prezzi guidati dall’inflazione che raggiungono i limiti di accessibilità e con il rallentamento della crescita dei mercati in via di sviluppo, le aziende devono rivolgere la loro attenzione all’incremento della penetrazione delle famiglie globali e alla premiumizzazione per trovare nuove strade di crescita. Ciò richiede una profonda comprensione delle esigenze grezze sottostanti dei consumatori per rimodellare le proposte e i portafogli dei consumatori per soddisfare tali esigenze. Qualunque siano queste esigenze, che si tratti di una maggiore fiducia sociale o di condivisione di momenti memorabili, le intuizioni provengono da una vicinanza al consumatore attraverso l'interazione diretta con il consumatore e l'estrazione di dati di consumo di prima parte, non facendo affidamento su dati sindacati.

Tenere d'occhio il polso delle tendenze dei consumatori e creare un'esperienza di consumo che risponda alle esigenze dei consumatori è al centro della strategia di L'Oréal. L’azienda di bellezza utilizza 20 centri di ricerca locali e tre hub di innovazione globale per individuare le tendenze locali e adattarle rapidamente a proposte globali. Questa vicinanza ai consumatori ha consentito all'azienda di rimodellare il proprio portafoglio per servire le aree in cui c'è il maggiore slancio dei consumatori, portandola a rinnovare una quota significativa dei suoi SKU ogni anno e ad acquisire circa il 40% del suo portafoglio attraverso piccole operazioni di M&A come Aesop , CeraVe e Nanda. Di conseguenza, L'Oréal ha continuato a registrare una forte crescita, in particolare nelle business unit Active Cosmetics e L'Oréal Luxe.